Herausforderung Unternehmensnachfolge

1+1=3? oder:
die Herausforderungen der Nachfolgeregelung im Unternehmen

Autor: Mag. Gregor Heise

Wenn eine Führungskraft eine Organisation verlässt, die Nachfolgerin oder der Nachfolger bereits feststeht, dann stellt sich unweigerlich die Frage, wie die Übergabe gut geregelt werden kann. In unserem Beitrag betrachten wir die Thematik aus der Perspektive der ausscheidenden Führungskraft. Im Mittelpunkt stehen dabei die psychologischen Aspekte, die wir mittels der PSI-Theorie (Persönlichkeits-System-Interaktionstheorie) von Julius Kuhl analysieren.

Wenn eine Führungskraft viele Jahre lang in einer Organisation die Leitungsfunktion innehatte, so stellt ihr Ausscheiden auf alle Fälle eine große Veränderung dar, sowohl für die ausscheidende Führungskraft als auch für das bestehende Team, das nun seine Leitung verliert. Ist die nachfolgende Führungskraft bereits bekannt, so ist die Frage akut, wie die Übergabe bestmöglich gelingt. Je nach Perspektive stellen sich somit unterschiedliche Fragen bzw. Herausforderungen:

1. Für die ausscheidende Führungskraft stellt sich vor allem die Frage: »wie schaffe ich eine gute Übergabe und zwar so, dass meine Nachfolgerin / mein Nachfolger gut starten kann und die Organisation die Unsicherheit möglichst rasch überwindet um gut arbeiten zu können?«
2. Für die neue Führungskraft spielt es eine große Rolle, möglichst rasch in die neue Aufgabe hineinzufinden, die Organisation gut zu verstehen und die Führungsrolle bewusst anzunehmen. Es ist auch ganz essenziell nach dem Prinzip zu handeln: Das Bewährte behalten und Neues zu wagen!
3. Für das bestehende Team ist die Zeit des Übergangs eine Phase von Unsicherheit, Ungewissheit und auch Erwartung. Was kommt auf uns zu? Wie wird die neue Führungskraft seinen Job verstehen? Wird es Umorganisationen geben? Wie kann ich meinen Platz in der Organisation behaupten? Habe ich vielleicht jetzt die Chance, mehr Verantwortung und Einfluss für mich zu gewinnen? Werden alte Traditionen bleiben oder aufgegeben? Gibt es frischen Wind oder bleibt alles wie es ist? Diese und viele Fragen mehr kann die Mitglieder einer Organisation stark beschäftigen.

Die PSI-Theorie sieht die Persönlichkeit als ein dynamisches Zusammenspiel persönlichkeitskonstituierender Systeme. Dieses funktionale Zusammenspiel lässt sich durch verschiedene Methoden immer besser verstehen und beschreiben. Für unser Thema interessant ist die Unterscheidung der komplexeren Gedächtnissysteme in ein explizites und ein implizites Gedächtnissystem.

Das explizite Gedächtnis ist das bewusste Gedächtnis, die dort abgelegten Inhalte sind leicht abrufbar. Dort hat auch die Logik, das Denken in Schrittfolgen, die Absichtsbildung und vieles mehr seinen Sitz. Die Prozesse dieses sogenannten »Absichtsgedächtnisses« unterstützen die hartnäckige Verfolgung von Zielen und die Bewältigung von Schwierigkeiten durch Planen und Abschirmung. Ein wichtiges Merkmal sind die Begriffe: Fokussierung, Logik und Analytik. Man kann dieses System auch als »Ich« bezeichnen.

Während das Absichtsgedächtnis eine schrittweise und analytische Vorgangsweise unterstützt, arbeiten implizite Gedächtnissysteme hingegen ganzheitlich und parallel. Wenn eine Führungskraft viele Jahre oder Jahrzehnte in einer Organisation tätig ist, dann ist natürlich das Wissen über einzelne Personen, die Organisationskultur, Ablaufprozesse, Vorgangsweisen, Normen, Regeln usw. immens. Dieses implizite Wissen – aus konkreten, expliziten Erfahrungen gewonnen – ist in einem eigenen neuronalen Speichersystem abgelegt, das wir nach der PSI-Theorie von Julius Kuhl als »Selbst« oder »Extensionsgedächtnis« bezeichnen.

Der Begriff »Extension« verweist schon darauf, worum es hier geht: die gesamte Lebenserfahrung ist hier gesammelt, untereinander verknüpft und es besteht eine umfassende Vernetzung mit Emotionen und Bedürfnissen. Wir können uns dieses Extensionsgedächtnis als eine stetig wachsende Bibliothek vorstellen.

Wegen seiner Komplexität kann dieses System niemals vollständig expliziert werden – steht aber immer wieder in handlungsrelevanten Ausschnitten zur Verfügung ^[1]Kuhl, Julius: Lehrbuch der Persönlichkeitspsychologie, Hogrefe 2010, p.549 ff. Das Selbst wird dann aktiv, wenn in einer Situation Kontextwissen erforderlich ist: z.B. wenn man als Führungskraft – um eine Entscheidung zu treffen – viele Meinungen einholt, sich anregen lässt und sich dann doch »intuitiv« für eine Vorgangsweise entscheidet. Das Selbst hat im Hintergrund die vielen Informationen, eigene und fremde Bedürfnisse und Interessen, Motive und Emotionen parallel, »ganzheitlich« verrechnet. Das implizite Wissen kann plötzlich – scheinbar spontan – ins Bewusstsein treten und Entscheidungen beeinflussen. Ebenso übt das Selbst eine orientierende Funktion aus: es achtet auf die Übereinstimmung von Handeln und eigenen Werten. Schließlich hilft ein gut entwickeltes Selbst, schwierige Situationen zu meistern: in einer ängstlichen Stimmung steuert das Selbst die Selbstberuhigungskompetenz bei. Negativer Affekt wird gedämpft, die herausfordernde Situation kann mit Hilfe des Erfahrungswissens besser bewältigt werden.

Den Unterschied zwischen explizitem und implizitem Gedächtnis kennt schon der Volksmund: »Der kann ja nicht bis 3 zählen« meint wohl, dass eine Person auf einen wesentlichen Erfahrungshorizont verzichten muss, wenn nur das logisch denkende Ich zur Verfügung steht, das eben nur zwischen dem einen und dem anderen unterscheidet. Das Erfahrungswissen des Selbst geht weit über einfache logische Unterscheidungen hinaus, erlaubt sich ein Denken im »sowohl als auch«, greift auf Gefühltes zu und gestattet sich so auch einem Dritten Raum zu geben. Wenn man sprichwörtlich nicht bis 3 zählen kann, ist der Selbstzugang nicht oder nur eingeschränkt gegeben ^[2]Studien zeigen, dass unter Stress der Zugang zum Selbst eingeschränkt ist und eine wesentliche Erfahrungskomponente fehlt. Vgl. Baumann, Nicola & Kuhl, Julius (2003). Selfinfiltration: Confusing … Continue reading.

Die Herausforderung der Nachfolge lässt sich aus der Perspektive der PSI-Theorie so formulieren: eine übergebende Führungskraft hat das Interesse, der nachfolgenden Führungskraft möglichst viel an Kontextwissen zur Verfügung zu stellen, denn mit dem Ausscheiden aus der Organisation ist der Zugang zum Erfahrungswissen dahin. Auch die Mitarbeiter sorgen sich vielleicht, wie es in Zukunft weitergehen soll, wenn das Erfahrungswissen der Führungskraft plötzlich fehlt. Der eine oder andere mag sich vielleicht auch fragen, wie man mit Herausforderungen oder gar Krisen fertig werden soll, ohne auf das Erfahrungswissen der ehemaligen Führung zurückgreifen zu können.

Die nächstliegende Antwort: »Schreiben Sie uns alles Wichtige auf!« oder »Machen wir uns Notfallpläne!« ist zu kurz gegriffen, weil zwar sicher ein paar gute Ratschläge und Empfehlungen dabei herauskommen werden, jedoch das »Selbst« so nicht angesprochen werden kann. Befehlen und anordnen kann man nur dem logisch denkenden »Ich«, das darauf spezialisiert ist, alles nacheinander, in Schritten abzuarbeiten. Dem Selbst kommt man so nicht nahe, denn das Speicherformat des Selbst ist netzwerkartig, ganzheitlich und dem Bewusstsein nicht direkt zugänglich. Die Weitergabe von Erkenntnis, echtem Wissen, Weisheit und Lebenserfahrung geschieht auf eine ganz andere Art und Weise.

Entspannte Bedingung

Nach der PSI-Theorie ist das Selbst an ein System gekoppelt, das die Aufgabe hat, Abweichungen, Fehler und Inkongruenzen im Wahrnehmungsfeld zu registrieren (sog. Objekterkennungssystem). Eine Abweichung vom Gewohnten (diskrepanzsensitive Wahrnehmung) führt zunächst einmal zu einer Beunruhigung – bei einer Konfrontation mit einer potentiellen Gefahrenquelle auch zu Angstgefühlen. Der Zustand des Organismus ist gespannt bzw. gestresst. Das Selbst als Partnersystem des Objekterkennungssystems kann jedoch moderierend eingreifen, indem z.B. das Erlebte in den Kontext von anderen Lebenserfahrungen gestellt wird (Selbstberuhigungskompetenz) oder das Unvertraute in das Selbst integriert wird (Selbstkonfrontationskompetenz). Es hat sich erwiesen, dass ab einer gewissen Schwelle von Stress das Selbst immer weniger eingreifen kann. Gefühle von Fremdbestimmung und »nicht bei sich sein« sind Kennzeichen von mangelndem Selbstzugang.

Die Übergabe wird also durch Prozesse, die Entspannung und Entschleunigung ermöglichen gefördert. Konkret heißt das, Gespräche in Ruhe und ohne Zeitdruck durchführen.

Begegnung – Beziehung – Dialog

Was im gesamten Prozess der Übergabe angestrebt wird, ist eine Selbst-öffnung, um implizites Wissen explizit zu machen. Wie wir gesehen haben, ist ein entspannter Rahmen eine gute Voraussetzung, um an das Selbst »heranzukommen«. Die Öffnung des Selbst gelingt jedoch nur da gut, wo eine tragfähige, wertschätzende und zulassende Beziehung etabliert ist. Konkret heißt das: was die scheidende Führungskraft von sich selbst her preisgibt, das wird nicht bewertet, sondern akzeptiert. Im Prinzip ist dieser Dialogprozess getragen von den Grundsätzen, die Carl Rogers formuliert hat: Wertschätzung, Echtheit, Interesse und Empathie.

Dies gelingt in einem echten Dialog zwischen Führungskraft und dem/der NachfolgerIn. Dabei steht nicht im Vordergrund, dass die scheidende Führungskraft als Instruktor auftritt und gute Tipps gibt, sondern dass ein Raum geschaffen wird, in dem vieles von dem ausgedrückt wird, was der übergebenden Führungskraft als Hintergrundwissen zur Verfügung steht. Das können sein: Werthaltungen, Motive, positive und negative Erfahrungen, innere Spannungen usw.

Das Ziel auf Seiten des/der Nachfolgenden ist: aufnehmen, hinhören, akzeptieren, verstehen, um das eigene Selbst anzuregen und das Kontextwissen zu erweitern.

Ungewöhnliche Formate

Wenn wir hier von Dialog sprechen, so dürfen wir nicht nur an das Wort denken. Der Dialogbegriff ist da, wo es um das Selbst geht, differenziert zu betrachten. Es geht bei diesem Dialog gar nicht um argumentieren, diskutieren, erklären usw. Was hier gemeint ist, ist einen Ausdruck für sich selbst zu finden – letztendlich den Sinn oder besser, das »Worum-Willen« es einem »selbst« geht, zu erschließen ^[3]Vgl. Heidegger, Martin; Sein und Zeit, Max Niemeyer Verlag, 1979, p.142 ff.. Um das zu erreichen brauchen wir bloß einen Blick auf die Struktur des Selbst zu werfen: die holistisch-ganzheitliche Parallelverarbeitung verlangt geradezu nach einem Zugang in Form von Metaphern, Geschichten, Symbolen, szenische Darstellungen, visuelle Darstellungen usw.

Prozess der Übergangsgestaltung

Ebene 1 – übergebende Führungskraft

• Arbeit an der Rolle. Wie sehe ich meine Rolle als Führungskraft? Was ist für den/die NachfolgerIn wichtig? Wo gab es markante Herausforderungen an meine Rollengestaltung?
• Individuelle Werte und Motive. Wie haben sie mein Handeln beeinflusst? Wie habe ich die Organisation auf Basis meiner Werte und Motive verändert?
• Zeitleiste erstellen – markante Höhepunkte und Rückschläge werden benannt und eingeordnet. Bewältigungsformen für schwierige, herausfordernde Situationen werden erschlossen. Was würde ich in der Rückschau heute gleich/anders machen?
• Wie sehe ich die Zukunft der Organisation? Welche Entwicklungen sind erkennbar?
• Wie möchte ich den Übergang gestalten?
• Was möchte ich noch gerne den Verbleibenden mitgeben?
• Wie spüre ich die Übergabe? Was lasse ich zurück? Was gewinne ich für meine Zukunft?
• Was war mein ganz besonderer Beitrag zu dieser Organisation?
• …

Ebene 2 – nachfolgende Führungskraft

• Rollenklärung
• Individuelle Werte und Motive
• Wie sehe ich die Zukunft der Organisation? Welche Entwicklungen sind erkennbar?
• Wie möchte ich den Übergang gestalten?
• Wie sieht mein Programm für die ersten 3 Monate aus?
• Was möchte ich beibehalten? Was möchte ich ändern?
• Was würde ich gerne von meinem Vorgänger / meiner Vorgängerin erfahren?
• Wie spüre ich die Übergabe? Was sind die neuen Herausforderungen? Was macht mich unsicher? Worauf freue ich mich?
• Regelmäßiges Coaching der nachfolgenden Führungskraft durch die übergebende Führungskraft. Inhaltlich sind es im wesentlichen Dialoge über die oben genannten Fragen – keine »Instruktionsgespräche«!
• …

Ebene 3 – das bestehende Team

• Dialoge über Motive, Werte und die Organisationskultur
• Dialoge mit der übergebenden Führungskraft
• Wünsche und Erwartungen an die übergebende und die neue Führungskraft
• Zeitleiste erstellen – unsere größten Erfolge und Misserfolge
• Was wollen wir beibehalten?
• Was soll geändert werden?
• Wie sehen wir die Zukunft? Worauf freuen wir uns / was macht uns unsicher?
• …

Die Abfolge der Dialogformate ist kreisförmig zu denken. Zunächst beginnt der Prozess mit der übergebenden Führungskraft, dann folgt die neue Führungskraft – jeweils in Einzelgesprächen. Im Anschluss daran wird der Coachingprozess installiert. Schließlich wird das Team einbezogen. Dann beginnt der Prozess wieder von vorn. Der Prozess sollte anfangs extern begleitet werden.