Komplexität meistern mit dem Cynefin-Framework

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Komplexität meistern mit dem Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework

Das Cynefin-Framework kann eine Hilfe sein, um der Komplexitätsfalle zu entgehen. In diese gerät man leicht, wenn man als Manager oder Mangerin auf “biegen und brechen” versucht, komplexe Situationen in den Griff zu bekommen. Und dass es heute in Unternehemen herausfordernd zugeht, ist eine Binsenweisheit.

Meine These: die komplexen Herausforderungen in denen Führungskräfte stehen, fordern bis an die Grenze des individuell Möglichen.

Dass Manager ihre Tätigkeit zunehmend als schwierig und belastend einstufen ist nicht überraschend. So zeigt der Hernstein Management Report 2017 auf, dass 37% der Manager ein häufiges Stressgefühl erleben[1]https://www.hernstein.at/newsroom/management-insights/burn-out-ausgeglichene-work-life-balance-und-resilienz-als-antwort/. Jede 4. Führungskraft schließt für sich selbst die Gefahr eines Burn-Outs nicht aus.

Das Cynefin-Framework bietet die Möglichkeit, Situationen im Management besser einzuordnen und das eigene Verhalten darauf abzustimmen.

Mehr Ruhe und Übersicht kommt dadurch in das Management.

Komplexität durch Digitalisierung

Die drastischen Veränderungen durch die Digitalisierung haben neue Möglichkeiten der weltweiten Zusammenarbeit ermöglicht. Produktion rund um die Uhr, in nahezu allen Erdteilen und über unterschiedliche Kulturen hinweg ist heute zunehmend die Regel. Ein solches weltumspannendes Unternehmen ähnelt kaum mehr einem Betrieb im 20. Jahrhundert, der einige wenige Standorte hatte und wo der „Generaldirektor“ noch alles regelte.

Heute ähneln Unternehmen weit mehr sich selbst steuernden Organismen, die als schwer durchschaubare, komplexe Gebilde erscheinen. Das liegt zu einem erheblichen Teil an dem hohen Grad an Vernetztheit und den damit einhergehenden unvorhersehbaren Wechselwirkungen. Für MitarbeiterInnen und Führungskräfte ist die Sinnhaftigkeit vieler Unternehmensprozesse und Entscheidungen nicht mehr nachvollziehbar.

Unsicherheit und Ängste entstehen, die durch die lockeren Bindungen, die in modernen Unternehmen herrschen, kaum noch aufgefangen werden können.

Übrigens gibt es das Gefühl an zunehmender Verunsicherung (VUCA-Welt[2]https://www.heisetraining.at/entscheidungen-treffen-in-der-vuca-welt/) auch für Einzelunternehmer. Vielleicht wiegt für diese das Gefühl der Verunsicherung noch schwerer, wenn der Austausch mit ähnlich empfindenden „Leidensgenossen“ fehlt.

Wie kannst du nun in einer komplexen Welt als Führungskraft bestmöglich agieren?

Dazu gibt das Cynefin Modell einige Ansatzpunkte.

Das Cynefin-Framework

Das Modell wurde von Dave Snowden [*1954] entwickelt. Das Wort „Cynefin“ kommt aus dem walisischen und kann mit „Lebensraum“ oder „Platz“ übersetzen[3]zur Bedeutung siehe Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Cynefin-Framework . Daher ist der Aspekt des Wohnens bzw. des Ortes in dem man sich aufhält wichtig, um den Ansatz zu verstehen.

Im Cynefin-Framework gibt es vier Zustände, die ein System annehmen kann:

  • Einfach
  • Kompliziert
  • Komplex
  • Chaotisch

Einfache Systeme

Einfach ist ein System dann, wenn ein eindeutiger Ursache-Wirkungszusammenhang besteht. Wir nehmen ein Ereignis wahr und können fragen: „Was ist die Ursache dafür?“
Ein Beispiel: Du schaltest eine elektrische Lampe ein – aber der Raum bleibt dunkel. Nun wirst du kaum nach einer übernatürlichen Erklärung suchen, sondern davon ausgehen, dass die Glühbirne ihren Geist aufgegeben hat. Also flugs eine neue Birne reingeschraubt und die Sache ist geritzt.

Solche Vorgangsweisen – also zuerst einmal zu versuchen die Glühbirne zu tauschen – sind bewährte Methoden oder „Best Practice“-Modelle.  Sie funktionieren nach dem Prinzip, das Problem zu beobachten, akkurat zu beschreiben und dann zu kategorisieren.  Dann wird man auf das Problem antworten.

Das funktioniert deshalb, weil wir für eine Vielzahl an Problemen bereits genug Wissen haben, wie die Lösung auszusehen hat. Wir müssen also für einfache Probleme nicht immer wieder bei Null anfangen, sondern können uns auf bewährte Vorgangsweisen verlassen. Man bezeichnet das auch als Best Practice. Bewährte Vorgangsweisen zur Problemlösung können in Checklisten und Handbüchern zusammengefasst werden.

Als Führungskraft wirst du danach trachten, Best practice Lösungen für bekannte Probleme zu sammeln und als verbindliche Standards deinen Mitarbeitenden zur Verfügung zu stellen.

Komplizierte Systeme

Kompliziert sind Systeme dann, wenn es mehrere Ursachen geben kann. Auch in komplizierten Systemen gibt es Ursache-Wirkungszusammenhänge – jedoch sind diese nicht auf den ersten Blick erkennbar. Hier steht auch an erster Stelle das Problem zu beobachten. In diesen Erkenntnisprozess fließt jedoch bereits ein, dass es sich nicht um ein „einfaches“ Problem handelt, sondern um eine komplizierte Angelegenheit. Hier ist es notwendig, zu analysieren und dann aus den vielen möglichen Strategien mit jener zu antworten, die am meisten Erfolg verspricht. Das nennt man auch Good Practice. Ein Beispiel ist das Auto: wenn eine Fehlfunktion vorliegt, kann der durchschnittliche Autofahrer meist keine Lösung finden. Er muss sich an eine Werkstätte wenden, bei der das Problem analysiert und die beste Lösung gefunden wird.

Komplizierte Kontexte sind die Domäne von Experten oder Fachleuten. Sie wissen über viele mögliche Ursache-Wirkungsbeziehungen Bescheid und verfügen über Methoden, diese darzustellen. Als Führungskraft tust du gut daran, für komplizierte Probleme Experten und Fachleute mit Analysen zu beauftragen. Daraus wird ein Maßnahmenplan entwickelt, der dann umgesetzt wird. Wichtig ist jedoch zu akzeptieren, dass es keine „Best Practice“ Lösung geben wird. Eine taugliche, praktikable und gute Lösung muss ausreichend sein.

Komplexe Systeme

Komplex sind Systeme dann, wenn Ursache-Wirkungs-Beziehungen nur im Nachhinein beurteilt werden können. Der Grund liegt darin, dass in komplexen Systemen eine Vielzahl von Systemelementen miteinander interagieren. Das System ist sehr dynamisch. Eine kleine Änderung kann eine große Wirkung entfalten. Welche Wirkungen das genau sind, kann nur sehr bedingt vorhergesagt werden. Einmal gefundene Problemlösungen für ein spezifisches Problem können daher nur schlecht auf einen anderen Fall übertragen werden. Daher sind komplexe Systeme auch nur bedingt steuerbar – aber trotzdem kann das Management steuernden Einfluss nehmen. Ein wichtiges Merkmal komplexer Systeme ist, dass es beschreibbare Muster gibt.

So ist das Verhalten von Menschen in einem Team ein schönes Beispiel für ein komplexes System. Die Interaktionen in diesem Team sind zwar nicht mit Sicherheit vorhersehbar, jedoch kannst du von außen beobachten, wie die Teammitglieder miteinander umgehen. Also etwa wer am meisten spricht, wie Problemen gelöst werden, wie das Stressverhalten ist etc.

Komplexität im Management

Die meisten Situationen im Management sind komplexer Natur. Schlechte Quartalszahlen, eine Veränderung im Management, Preisentwicklung, Verkäufe von Unternehmensteilen, Fusionen etc. sind Ereignisse, die mit Veränderung, Unsicherheit und Unvorhersehbarkeit einhergehen. Keine gute Idee ist es, Komplexität reduzieren zu wollen. Ein komplexes System kannst du im Unterschied zu komplizierten Systeme nicht in seine „Einzelteile“ zerlegen. Es ist mehr als die Summe seiner Teile. Alle Teile interagieren in einer besonderen Art und Weise. Einfach etwas wegzulassen führt nicht zur Beherrschbarkeit des Systemes, sondern zu neuen unvorhersehbaren Reaktionen.

Die besondere Art und Weise des Umgangs miteinander ist ein bestimmtes Antwortmuster, das sichtbar wird. Man spricht im Cynefin-Framework auch von „emergentem Wissen“. Damit wird ausgedrückt, dass das System eine adäquate Antwort gibt, wenn es „getestet“ wird. Daher ist es notwendig in komplexen System die Schritte: probieren – beobachten – reagieren immer wieder zu durchlaufen. Die Idee ist, dass sich durch dieses Management-Verhalten eine adäquate Antwort auf die Problemstellung finden wird.

Überflüssig zu erwähnen, dass probierendes Managen natürlich eine hohe Sensibilität für die Situation im Hier-und-Jetzt erfordert. Was sich in diesem probierenden Prozess bewährt, wird beibehalten – unpassende Lösungsansätze ausgeschieden. Durch diesen Prozess verändert sich das System jedoch auch und strukturiert sich neu.

Chaotische Systeme

Chaotische Systeme zeichnen sich dadurch aus, dass es gar keine Ursache-Wirkung-Beziehungen mehr gibt. Nehmen wir als Beispiel eine Naturkatastrophe. Eine Lawine ist abgegangen – viele Menschen wurden verschüttet. Das Ereignis berührt viele Ebenen: Wie gewinnt man ein zutreffendes Gesamtbild? Welches Ausmaß hat das Ereignis? Wie viele Personen sind verschüttet und wo? Wie können Hilfskräfte herangeführt werden? Sind noch weitere Lawinenabgänge zu erwarten? Wer gestaltet die Informationspolitik?…

Was in dieser chaotischen Situation fehlt, ist Ordnung. Hier gilt die Devise: handeln – beobachten – reagieren. Notwendige Verfahren und Prozesse können hilfreich sein – allerdings bleibt es eine offene Frage, ob die eingesetzten Verfahren zum Erfolg führen.

Wofür das Cynefin-Framework nutzen?

Das Cynefin-Framework kannst du als Diagnoseinstrument benutzen. Finde bei aktuellen Problemen heraus, um welche Cynefin-Domäne es sich handelt.

Das Cynefin-Framework ist auch gut geeignet, um dich selbst einzuschätzen. In welcher Domäne fühlst du dich besonders wohl?

Versuche auch, das Cynefin-Framework als Prozess zu verstehen. Systeme sind nicht statisch. Und aus komplexen Systemen entstehen in vielen Fällen komplizierte Teilsysteme, die dann wieder gut zu managen sind.

Wenn du als Führungskraft Erfolg haben willst kommt es darauf an, dass du lernst, mit Komplexität umzugehen. Das bedeutet in erster Linie eine Änderung der Haltung. Komplexität wirst du niemals beherrschen können – du bist eingeladen, dich zu öffnen und Komplexität zuzulassen. Eine Portion Mut und Risikobereitschaft gehört dazu, um experimentierend mit Komplexität umzugehen. Schließlich eröffnet dir eine gesunde Neugier, Selbstvertrauen und Gelassenheit die Chance, auf komplexe Fragen hilfreiche Antworten zu finden.

Hier als Podcast-Episode nachhören

Komplexität meistern mit Cynefin

by Gregor Heise | Durchstarten mit Führung

Anmerkungen und Nachweise

DMF 03 – Deine Vision und Mission führt dich zum Erfolg

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Vision – ein Traum mit Verfallsdatum

Eine Vision ist ein Traum mit Verfallsdatum. Eine Vision beschreibt, was eine Organisation  am Markt erreichen möchte. Sie erzeugt eine kreative Spannung  zwischen dem gegenwärtigen Ist-Zustand und einem angestrebten Soll-Zustand.  Das Vision-Statement beschreibt, im Unterschied zum Mission-Statement, keine Werte oder den Zweck des Unternehmens sondern langfristige Kernziele. Anders ausgedrückt: Das Vision-Statement beschreibt eine zukünftige Situation, wie eine Organisation in drei, fünf oder zehn Jahren aussehen kann und sollte.  Eine Vision hat Richtungscharakter für eine Organisation, mobilisiert synergetisches Verhalten und spricht auch die emotionalen Seiten der Mitarbeiter an.

Die wichtigsten Merkmale eines guten Vision-Statements

  • Die Vision muss in einen kurzen Hauptsatz passen.
  • Je kürzer, desto besser!
  • Der Zeithorizont beträgt 3 bis 5 Jahre, manchmal auch länger.
  • Das Vision-Statement steht im Präsens. Holen Sie also die Zukunft ins Heute!
  • Die Vision hat einen ultimativen Termin, ein Verfallsdatum.

Beispiele für Vision-Statements

„Stell dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat. Das ist unser Ziel.” (Quelle: wikimedia.org 2009)”

„To build the largest and most complete Amateur Radio community site on the Internet.” (Quelle: http://www.eham.net/ 2009)” Ham Radio

 „Ein Computer auf jedem Schreibtisch“

„Information at your fingertips“

Mission – Wer du bist und warum du es tust

Wofür bist du da?

Ein Mission-Statement beschreibt den Zweck und die wichtigsten Ziele einer Organisation. Die Mission formuliert, warum das Unternehmen da ist – eine kurze, prägnante Erklärung der Gründe für die Existenz einer Organisation. Die Mission drückt aus: wofür steht das Unternehmen und wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden.

Seine wichtigste Funktion ist,  einen allgemeinen Handlungsrahmen für alle Mitarbeiter abzugeben. Es generiert ein Wir-Gefühl und gibt auch in Krisenzeiten Orientierung.

Besonders wichtig: Das Mission-Statement darf nicht im Widerspruch zur tatsächlichen Situation im Unternehmen stehen. Ihm kommt also eine zentrale Stellung in der Corporate Identity und der Corporate Culture zu. Machen Sie sich bewusst: Wenn sich Mitarbeiter nicht mit Ihrem Mission-Statement identifizieren oder die Unternehmenskultur eine vollkommen andere ist, wirkt es demotivierend, lächerlich und somit kontraproduktiv.

Inhalte sind:

  • Warum existieren wir?
  • Welche Aufgaben haben wir?
  • Womit verdienen wir unser Geld?
  • Was würde man verlieren, wenn es unser Unternehmen nicht gäbe?

Die wichtigsten Merkmale eines guten Mission-Statements:

  • Der Zweck der Organisation steht im Fokus.
  • Die Mission beschreibt konkrete Ziele.
  • Es ist konsistent mit der tatsächlichen Corporate Identity bzw. Corporate Culture.
  • Der Text ist kurz und leicht verständlich.
  • Anstelle allgemeiner Phrasen werden konkrete Leitlinien vermittelt.
  • Der Ausblick ist optimistisch.
  • Häufig ist das Mission-Statement in der Wir-Form gehalten.

Beispiele für Mission-Statements

„Wir erforschen Schlüsseltechnologien für innovative Anwendungen in der Mikrowellentechnik und Optoelektronik. Als Kompetenzzentrum für Verbindungshalbleiter arbeiten wir weltweit vernetzt und erzielen Forschungsergebnisse auf internationalem Spitzenniveau.” (Ferdinand-Braun-Institut für Höchstfrequenztechnik 2009)

„Wir führen, indem wir die Erwartungen unserer Kunden voraussehen. Ihre Anforderungen, Strukturen und Prozesse machen wir zu unseren eigenen.“

„Wir denken und handeln international. Unser weltweit vernetztes Wissen und unsere globale Präsenz sind dafür die Voraussetzung.“

„Die Leser, die wir erreichen wollen, sind Männer und Frauen, die Entscheidungen treffen; solche, die bereits in verantwortungsvollen Positionen sind und solche, die noch am Anfang ihrer Karriere stehen. Sie suchen nach Orientierung, um sich im ständigen Wandel behaupten und von den Veränderungen profitieren zu können. (…) Unser Stil muss direkt sein und unkompliziert, das Layout und die Grafiken klar und eindeutig, die Struktur der Zeitung einfach und einprägsam.“

„Was wir versprechen, halten wir auch. Professionalität, Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit kennzeichnen unsere Unternehmenskultur.“

Strategische Ziele

Aus der Vision und der Mission leitest du konkrete Ziele. Ohne strategische Ziele gibt es keine Chance, dass die Vision auch konkrete Gestalt annimmt. Erst wenn konkrete Ziele da sind, kann das Unternehmen oder der Bereich auch gesteuert werden.

Unternehmensziele werden jedoch nicht nur aus der Vision abgeleitet, sondern auch von der Frage beeinflusst, inwieweit Interessensgruppen (Stakeholder) in die Überlegungen einbezogen werden sollen oder ob allein die Eigentümerseite (Shareholder) zählt.

Werte – wie wir es tun

Unternehmen werden von grundlegenden Wertvorstellungen der Gründer, Stakeholder, Mitarbeitern usw. geprägt und erfolgreich gemacht.  Werte werden im Verhalten sichtbar – Verhalten verweist auf Werte. Insgesamt prägt das Wertgefüge einer Organisation die Unternehmenskultur.

Werte sollten klar kommuniziert und vereinbart werden. Ernst genommen werden die Werte dann, wenn sie das Verhalten der Organisationsmitglieder bestimmen. Es ist sinnvoll im Rahmen des Leitbilds „Spielregeln“ aufzustellen.

  • Wert müssen:
  • Zu den Prioritäten der Organisation passen
  • Auf wenige beständige Kernwerte zugespitzt werden
  • Nach innen zu den Mitarbeitern: Glaubhaft, verständlich formuliert, kommuniziert, verbindlich gemacht und gelebt werden
  • Nach außen zu den Kunden: Glaubhaft, verständlich formuliert, kommuniziert, verbindlich gemacht und gelebt werden

Entscheidend ist, dass ein Unternehmen sich nicht bloß eine Mission und ein paar Ziele zulegt, weil es denn sein muss. Es ist vielmehr entscheidend, die formulierte generelle Ausrichtung des Unternehmens als wesentlichen Antriebsmotor für das Gesamtunternehmen zu verstehen!

Und die Umsetzung?

Vision und Ziele musst du jedoch auch leben.

Solo-Unternehmer meinen oft, auf diese Arbeit verzichten zu können. Die Vision kennt man irgendwie und strategische Zielsetzungen klingt für viele einige Schuhnummern zu groß. Ich möchte dir (falls du Solo-Unternehmer bist) jedoch zu bedenken geben: erst eine klare, formulierte Vision und strategische Ziele machen dich zu einem Unternehmer! Du betrachtest nämlich dann die Dinge aus einer Gesamtsicht heraus, begibst dich auf deine Kommandobrücke und kannst dein Schiff viel besser steuern. Eben weil du eine Vorstellung hast, wohin sich das Ganze entwickeln soll. Dadurch werden auch schwierige Situationen besser zu meistern sein, denn du bist dann nicht mehr so stark ausschließlich persönlich involviert. Also fange am besten noch heute damit an, deine Vision und Mission zu formulieren!

Wenn du Führungskraft in einer größeren Organisation oder einem Konzern bist, wird es häufig bereits eine Vision und ein Mission-Statement geben. Auch die strategische Zielrichtung ist dir – zumindest in Teilbereichen – bekannt. Alles kommt darauf an, dass du genau verstehst, was die Ausrichtung des Unternehmens ist. Du solltest dich damit identifizieren und auch deinen MitarbeiterInnen die Bedeutung ihrer Arbeit im Rahmen der Vision und der Gesamtausrichtung darstellen können. Nicht zuletzt wirst du an deinem Verhalten gemessen. Unterschätze niemals deine Vorbildfunktion!

DMF 02 – Führungsstark durch Rollenklarheit

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Wie siehst du deine Rolle?

Einen wichtigen Ansatzpunkt für dich als junge Führungskraft, die vom ersten Tag an gut durchstarten möchte, ist die Klarheit über die eigene Rolle.

Unter einer Rolle verstehen wir Erwartungen, die an den Inhaber einer Position gerichtet werden. In dem Moment, wo du als Führungskraft eingesetzt bist, haben deine Mitarbeiter auch bestimmte Erwartungen an dich. Sie leiten diese Erwartungen in erster Linie aus ihrer Sichtweise ab, wie jemand der als Führungskraft auftritt sein sollte.

Natürlich haben nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Rollenerwartungen. Auch deine Vorgesetzten, Kunden, Lieferanten, andere Abteilungen usw. richten an die Position die du bekleidest, bestimmte Erwartungen. Und da du der Inhaber dieser Position bist auch an dich.

Rollengestaltung

Nun könntest du dir vornehmen, alle diese Erwartungen zu erfüllen. Wenn du das allerdings so durchziehst, wirst du bald bemerken, dass es Rollenerwartungen gibt, die du gar nicht erfüllen möchtest oder die in sich widersprüchlich sind etc. Am Ende des Tages würdest du auch als eine Führungskraft enden, die keine klare Linie verfolgt und wenig durchsetzungsstark ist.

Rollendefinition

Ein guter erster Schritt ist einmal für dich zu definieren, was du persönlich mit der Rolle als Führungskraft verbindest. Hier fließen deine Werte, deine Überzeugungen, deine Ziele etc. ein. Es ist manchmal gar nicht so einfach, die eigene Rolle für einen selbst zu definieren. Es hilft oft, sich mit einem guten Freund oder einer guten Freundin darüber auszutauschen. Du solltest allerdings nicht den Fehler machen, deine eigene Rollendefinition nur von der Stellenbeschreibung abzuleiten. Deine Aufgaben sind naturgemäß nur ein Teil deiner Rolle. Hier geht es vielmehr darum, für dich klar zu bekommen, wie du diese Rolle ausführen möchtest und welches persönliche Gepräge du dieser Rolle geben möchtest.

Rollenerwartungen

Ein nächster Schritt ist, dass du dir über die unterschiedlichen Rollenerwartungen klar wirst. Erwartungen sind dabei

  • Hoffnungen und Wünsche anderer an dich
  • Informationen über den Blickwinkel, die Sichtweisen des Umfelds
    • zeigen dir, was vielleicht fehlt
    • sind Hinweise, woran du gemessen wirst
    • können widersprüchlich sein

Rollengestaltung

In einer idealen Welt sind deine eigene Rollendefinition und die Rollenerwartungen ident. Man spricht von Rollenstimmigkeit. Tatsächlich gibt es jedoch häufig:

  • Rollenunklarheit – die Erwartungen sind nicht geklärt
  • Rollenwiderspruch – mehrere Umfeldgruppen setzen in dich widersprechende Erwartungen
  • Rollenüberlastung – zu viele und zu hohe Erwartungen werden an dich gestellt
  • Rollenkonfusion – du hast zu viele unterschiedliche Rollen (Führungskraft, Projektleiter, Fachexperte) und das führt zu Konfusion

Rollenlandkarte

Ich empfehle dir, eine Rollenlandkarte zu erstellen. Damit gewinnst du Übersicht und hast einen Ausgangspunkt zum Handeln. Dazu solltest du dir die Umfeldgruppen mit denen du es in deiner Führung zu tun hast einmal notieren und formulieren, welche Erwartungen die einzelnen Gruppen an dich stellen. Auf dieser Landkarte, auf der du erkennen kannst, welche Umfeldgruppen auf dich wie Einfluss nehmen. Daraus lassen sich dann schon sehr weit reichende Schlüsse ziehen.

Du kannst Widersprüche entdecken, du wirst sehen wo es Unterstützung für dich gibt, du kannst auch erkennen wo unrealistische Erwartungen an dich gestellt werden etc. Mit dieser Landkarte „bewaffnet“ ist der nächste logische Schritt die eigene Rolle zu schärfen und sich zu positionieren.

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